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专访达因药业杨杰:从儿科医生到药企总裁,从濒临破产到行业领先

虽然有心理准备,但在见到她的那一刻,我们还是感到了一丝诧异。

作为一个成功的企业家,她身上有着太多超出了这个群体的个人特质。儿科医生出身,博士学位,外企工作经历,再加上天生丽质,这些因素互相浸洇,叠加、综合在一起,就形成了杨杰独有的个人风彩:内敛、知性、婉约。

总之,你很难把她跟一个霸道总裁联系起来。男权的世界,官本位的传统,让多少敢于打拼、富于进取精神的女性企业家都男性化、官僚化了,脸上的线条变得僵硬,身架也不再柔软,眉宇间流露出强悍,声色俱厉,凛然不可侵犯。事实上,一个女性为了在男权社会里取得成功竟把自己也变成了“女汉子”,这还不是真正的强大。杀敌一万自损八千而已。为了杀狼,把自己也变成了狼,实际上是丢了自己的本色。

我们不知道杨杰的强大来自哪里。一个在商场上拼杀了二十几个年头的女性,何以还能够保持住她的那一份柔软和婉约?她掌管下的达因药业,从一家收购来的已濒临破产的小厂业已发展成为现在的行业龙头,其主要产品“伊可新”已连续17年在国内同类产品中保持市场占有率第一……在如此巨大的成功面前,她何以还能够保持住她的那一份内敛和宁静?

杨杰这一次来济南是开省人代会的,她在会议的间隙接受了我们的访谈。

一、从儿科医生到达因药业总裁

杨杰最初的想法是做一个外科医生。只是后来阴差阳错,从南京铁道医学院毕业后,被分配到中国舰船研究院第六七三医院做了一名儿科医生。

杨杰表面上谦和,骨子里却是一个充满激情、喜欢挑战的人。谈到最初的职业选择,她说,她觉得大内科没意思,成年人疾病复杂,尤其是老年人,病情迁延不愈,让人特别没有成就感。最有成就感的是外科,手到病除,开完刀就完事了。相对于成年人,儿童的病情变化迅速,来得快,好的也快,但如果治疗不及时或治疗方案错误,又会迅速恶化,总之,对医生来说更富于挑战性。

杨杰还是喜欢儿科医生这个职业的。多少年后有人问她,假如让她再一次面临职业选择,她会选择什么,她说她还会选择儿科医生。

每天为患儿检查病情,每日给家长科普医学知识,杨杰在儿科医生的岗位上,一干就是七年。而七年后的离开却是因为儿科在综合医院里是不受重视的,这些都归结于科室效益不好,医患纠纷多,此外,杨杰就职的是一家职工综合医院,在这里很难遇到有挑战性的病例。疑难病症都去了专科医院,来这里就诊的,都是些头痛脑热的小病小痒。这在年轻气盛、不甘平庸的杨杰看来,颇有些英雄无用武之憾。

上世纪九十年代初,外资大举入华,众多知名药企为推动本土化、专业化的医药销售,一来中国便去医院和医学院挖人,大批医务人员弃医从商。杨杰也就是在这个时候,跳出了体制的圈子,进入一家台资药企做了医药代表。从不求人的医生到有求于人的销售,落差和挑战随之而来。杨杰说:“刚开始肯定有内心斗争,但我的自我心理调整能力很强,经过了心理磨合期和适应期后,很快就融入新的角色了。”杨杰做得如鱼得水,由于业绩突出,不到半年她就获得了晋升,并很快被任命为北京地区经理。

1994年达因药业创建。经一位同事举荐,杨杰被达因药业邀请加入,去组建达因的销售队伍。杨杰再一次面对选择。这是一个更大的机会和平台,但作为一家刚刚创建的公司,它的未来也充满着更多的不可预知。性格决定命运,喜欢挑战的杨杰毫不犹豫地选择了达因。

后来的事实证明,达因药业和杨杰做出的这个双向选择,无论对哪一方来说都是正确的。从销售总监、副总经理到总经理,再到业界著名的企业家,杨杰实现了华丽转身;而达因药业也在杨杰的带领下,由一个名不见经传的小药厂蜕变为中国儿药的领军企业。

二、重新定位达因药业

达因药业的前身是北京达因集团在1994年于山东荣成收购的一家国有小药厂。2000年公司实施股份制改造,整体变更为股份公司;2003年被上市公司山大华特控股(占总股本50.4%),主要股东有三个,分别是山大华特、荣成市公有资产经营公司、中国医学科学院医药生物技术研究所。

从1994年达因药业创建到2006年,企业一直缓慢地发展。那时候的达因,小而没有特色,产品覆盖了儿童保健、心血管、糖尿病、消化、抗感染等多个领域,看似有着丰富的产品线,年营收却只有一个多亿。相对于当时平均增速在20%以上的中国制药业来说,达因的发展速度实在是太慢了。

2007年1月,达因药业董事会调整了经营班子,组建了新的管理团队。杨杰从分管营销的副总经理升任总经理,全面掌管达因。自此以后,达因药业才走上了发展的快车道。事实上,2007年这个时间结点,对达因来说是有里程牌意义的,说公司从此实现了脱胎换骨也不为过。所谓“凤凰涅槃、浴火重生”,达因药业终于迎来了它的新时代。

在今天看来,达因药业的成功固然有多方面的原因,但最根本的一条,就是杨杰上任后重新定义了公司的业务性质和发展战略。她提出,要在战略层面对公司重新定位,产品聚焦,砍掉多余的品类,让达因药业成为一家有特色的专注于儿童药的企业。

这个决定,直到今天看来都是需要勇气的。对一家企业来说,如果增加一个新的品类或产品,是大家比较乐于见到和接受的,但要砍掉某些产品,并且是大部分产品,只留下一个品类,这总是让人有些于心不忍和难以理解。更何况,被杨杰砍掉的心血管、糖尿病药品,在国内的医药市场上一直以来都是“兵家必争之地”,尤其是达因的糖尿病药,甚至在某些局部市场所占份额已经超过了达因的儿童药。

“即使是西安杨森这样的跨国企业,真正做好的领域也就两三个。”杨杰认为,想在心血管、糖尿病等大领域有所建树,跟竞品比,达因没有优势。而一个企业要想成功,要成为优秀的甚至卓越的企业,就必须在某一个行业、领域,甚至是某一个品类里做到“数一数二”。如果做不到,你就毫无希望。企业间的竞争太残酷了,你死我活,大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,随着市场的不断发育和成熟,品牌的集中度会越来越高,到最后,一个行业里也就只有三两家企业能够存活下来。

甚至有人说,在这三两家企业里,也就第一名和第二名能够活得很好,第三名只是免强能活着……这在国外的成熟市场里有无数的案例都证明了这一点。这也是杰克·韦尔奇的“数一数二原则”,以及如今已风靡中国的“定位理论”的精义所在。

凭着当过7年儿科医生的敏感,杨杰看准了儿童药这个市场。首先是儿童药这个市场存在的问题太多。我国14岁以下儿童占了总人口将近20%的份额,而真正适合儿童的专用剂型、规格的药,只有不到2%。杨杰说:“长期以来,儿童用药成人化现象非常严重,很多时候都是把成人药的一片、一粒掰开几份给孩子,也不考虑口感,认为只要治病就行,但儿童药的依从性很重要,味道不好小孩不愿吃,或者因为吃不下再吐出来,服药剂量难以保证,治疗效果也会打折扣,而且还容易呛进气管造成窒息,不但治不好病还存在安全隐患。所以,企业应考虑儿童特殊的生理特点,为儿童量身定制药物。”

“儿科医生的情结,做儿科医生时对儿科用药的认识,以及对达因当时的优、劣势的研判,还有对整个医药行业的预判,这些因素都支撑我对公司的发展战略进行了重大调整。”在访谈中,谈起发生在十年前的这一次重大战略调整,这是杨杰自己的解释。她又说,“倒不是受了什么定位理论的影响。”

理论总是灰色的,而实践之树长青。关于定位理论,有人说过这样的话,反观那些成功的企业无一不是符合定位理论的,但按照定位理论来操作企业的,却鲜有成功的案例。

三、第二次创业

杨杰是不乏勇气的,这个在少女时代就不惮于做外科医生的人,一向行事果决。勇气,决断力,敢于拍板,勇于担当,这应该是一个企业家第一等重要的资质。洛克菲勒甚至说过这样话:没有比决断力更重要的了,连智慧和谋略都要往后排。

首先是决断力,然后是执行力。

要把达因从一个产品覆盖多领域的企业变成一个有特色的、专注于儿童药的企业,这是一项根本性的变革。在具体操作上,不只是要做减法,还要做加法,要重新布局和调整企业的研发、生产和组织架构……这无异于一次再创业。

“原来的老厂区在设计上并未考虑儿童药的生产特点,相应的工艺布局不合理,设备也比较陈旧。”杨杰说,由于老厂区位于市区,改造空间非常有限,要实现企业的专业化转型,就必须另迁新址,按儿科制剂的生产要求来重建厂房,新购设备。2008年达因药业在荣成开发区重新征地,一期工程计划投入1.4亿元。

控股公司山大华特当年的年营收还不到3亿元,1.4亿元是一笔不小的投入。当时,山大华特光是高管会议就开了三次,而且前两次都是否定的意见占多数。反对者的担心在于,“这么大的投入,一旦出现闪失,可能对山大华特的资金链产生重大影响”,因此建议最好不要整体搬迁,而在原有的基础上“做一些技改”。

但在杨杰看来这个投入是必要的,是不能让步的。在2007年之前,达因药业的生产设备均为国产,一台颗粒包装机的价格在3万元左右,而从日本进口新设备则需要400万元。杨杰认为,价格差异的本质是生产质量和生产效率的差异。另外,新设备不仅能使产能扩大,使产品品质更有保障,还能降低成本。

杨杰最终说服了那些反对者。

其实在杨杰心里,真正的难题既不是资金,也不是硬件,而是究竟有多少品种能够支撑儿童药这一战略选择,使聚焦和专注的收益最大化。而这恰恰是达因的短板。在2007年之前,达因在儿科仅有伊可新(维生素AD滴剂胶囊型)、盖笛欣(复方碳酸钙泡腾颗粒)、伊甘欣(甘草欣颗粒)三个产品。杨杰认为,既然选择了做专业的儿童药企,就必须有完整的儿童药产品体系。

2011年,达因药业投资建设了一栋建筑面积8400平米的研发大楼,这也是国内首家专事儿童药新剂型的研发中心。目前,达因已成为国家级综合性新药研发技术大平台产业化示范企业。达因药业是较早进入儿童用药研发市场的企业之一。他们与多家高校、科研院所建立了长期广泛的合作,并成立了北京达因高科儿童药物研究院有限公司,针对儿童用药的特点,开发了核心技术,搭建了先进的技术平台,剂型涵盖了口服液、滴剂、颗粒剂、干混悬剂、口腔崩解片、透皮贴剂、膜剂、肺部吸入剂、外用软膏等儿童最适宜剂型。

在研发中心还未投入使用时,就有人问杨杰为什么要投巨资建立这么大的研发中心?她的回答是,没有梧桐树引不来金凤凰。她说,荣成是一个县级市,没有一个好的平台,无法吸引优秀的研发人才。研发中心投入使用后,达因药业又与山东大学共建了研究生工作站培养工程硕士,方向主要是儿童药制剂的研究。除此之外,达因还与山东大学药学院建立了儿童制剂联合实验室、与沈阳药科大学建立了儿科创新药物产学联盟。通过“产、学、研”结合,提高了公司的科研水平和自主创新能力。

目前,达因在儿药产品上的研发立项已超过50余种,涉及儿童常见病、多发病等多个领域,甚至还包括治疗罕见病的产品。

为了真正形成以“儿童保健和治疗”为核心的儿童健康产业布局,达因药业还进一步完善和丰富了公司的产品线,将产品从儿童药品、保健品扩展到儿童食品领域,形成了完整的儿童健康产业链条。

四、打造爆品伊可新

波士顿矩阵又称BCG矩阵,是企业进行战略规化和产品架构设计最流行的方法之一。按照波士顿矩阵的原理,产品的市场占有率越高,创造利润的能力就越大;另一方面,销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。合理的产品结构,能够使企业达成产品互相支持、资金良性循环的局面。

2011年,杨杰带领她的团队曾运用“波士顿矩阵”对达因的儿童药产品进行了分析调研。他们认为,“伊可新”虽然符合波士顿矩阵中的“现金牛”属性,但是,可以通过有效的市场策略,按照“明星产品”的运作方式,加快它的销售增长率,使其成为公司更大的“现金牛”。但当时他们邀请来的咨询公司却认为,伊可新的市场份额已超过50%,年销售额已近4亿元,而这类产品的市场空间超不过10亿元,也就是说,伊可新这个产品的销售额已经接近天花板了。

但杨杰根据自己的测算,却给出了截然不同的结论,她认为维生素AD这类产品的市场空间不是8亿元,而是30亿元,甚至更高!也就是说,伊可新还有着巨大的市场空间,离市场离饱和状态还远得很。

杨杰的分析和测算,给大家带了巨大的信心和勇气!

达因药业的营销团队是杨杰一手搭建起来的。基于7年儿科医生的从业经验,加之两年台资企业的工作经历,杨杰深知学术营销之于儿童药的意义所在。儿童较成人对药品的安全性要求更高,人们更愿意遵从医嘱服药。因此,十几年来,达因药业整个营销团队在杨杰的带领下,坚持走学术化、专业化的营销之路。

事实上,达因的儿童药就是依靠在医院的学术推广起家的,走的是以医院推广带动药店销售的路子。现在,他们要主动出击药店渠道了。

于是,2011年,达因果断发力。此前一直深耕医院市场的伊可新,首次开始按照OTC产品的打法,在媒体投放广告,意在撬动伊可新在OTC市场的潜在需求。但问题是,OTC通过投放广告迅速提升销量的黄金时代早已经过去了,持续的、高频度的广告投入未必能收到预期的效果,况且一般制药企业也没有这个财力。杨杰只好独辟蹊径。

达因首先在央视打了一个月的广告。这种广告投入方式,在专业人士看来是很不专业的,在央视打一个月的广告,或许很多人连影儿都看不到。但杨杰有杨杰的想法——总会“有人”看到的。这些人就是达因药业的销售人员和经销商。在打广告期间,达因药业市场部的人员会在每天早上的7~8点钟给经销商与营销人员发短信,告知他们伊可新的广告正在播放。这个办法达到了两个效果:经销商看到了达因药业对伊可新的投入正在加大,而营销团队也看到了公司在后方的全力支持,自此,经销商和营销团队的信心双双提振!央视的广告不过是炮火,是掩护“地面部队”冲锋的,调动“地面部队”的积极性,焕发他们的激情和活力,才是达因的目的所在。

其次,达因在新媒体营销方面也全面发力。2011年年开始,达因药业开启互联网传播,在妈妈们聚集的各个平台进行产品教育和需求挖掘,这种传播模式在制药行业来说,可以算是绝对的先行者了。与此同时,达因小葫芦乐园网站上线。这个网站不但为众多80后妈妈建立了交流平台,也为消费者提供增值服务,如育儿咨询,产品防伪查询和儿童成长发育自测等。

而随着互联网的深入传播,杨杰亲自挂帅的达因药业线上营销模式也逐渐完善。时至今日,达因药业可谓是玩转了所有的互联网营销方式,从热播剧集和综艺的植入式话题营销,到精准人群的专业、草根双线口碑塑造,再到人们每天都在刷的微博、微信,上可育儿专家坐诊,下可游戏红包连连,广可全民海量曝光,深可细致人人互动,立体式矩阵传播和营销,也是杨杰在互联网上划下专属阵营的利器。

就这样,达因药业花小钱办大事,仅用3000万元的广告投入,就换来了2011年销售额22.65%的增长。达因药业在营销方面的成功已被业界誉为教科书级别的典范,尤其是在新媒体营销方面,业内但凡提到OTC新媒体营销,必定会提到“伊可新”的传播案例。

如今回过头来看,达因之所以能够在广告营销上取得“出人意料的效果”,一方面是因为伊可新拥有扎实的学术基础,并在消费者中拥有良好的口碑,它口味好,配方科学,工艺先进,服用方便,尤其是它的外观设计,漂亮可爱,深受小孩子的喜欢,更重要的是,伊可新切切实实解决了中国婴幼儿维生素AD缺乏的现状以及系列缺乏症。另一方面,杨杰带领达因药业建立了万分牢固的市场基础,伊可新铺货率高,消费者随时随地可以购买,当线上营销信息开始发散,线下市场就出现了一呼百应的效果并迅速实现销量转化。真正实现了“医院首次购买、药店方便购买、广告提示购买”的销售闭环。

现如今,伊可新维生素AD滴剂已是名付其实的“明星产品”,十几年来,它一直保持着国内同类产品市场占有率第一的好成绩,且销售额不断增长,年销售额已从2011年的4亿元提高到了2016年的近10亿元,6年时间翻了一倍多,这个成绩再次印证了当年的波士顿分析是正确的。

与此同时,达因药业的销售渠道也从单一的医院处方市场,拓展到了药店零售终端,实现了全市场覆盖。目前,达因在药店渠道的销售额已远远超过了医院,医院与药店的销售比已经达到3:7。

2016年,就像带领达因药业第二次创业一样,杨杰决定丰富“伊可新”品牌,将伊可新从单一产品品牌升级为多产品品牌,未来伊可新将是儿童营养品类的代表,目前,伊可新品牌下的益生菌粉、钙铁锌、鱼骨肽乳酸钙、益生元、藻油DHA等产品陆续上市,逐渐形成了全面、丰富的产品矩阵,使伊可新迅速成为国内最大、产品线最全的孕婴童健康品牌。2017年,达因药业更是高调牵手德国百年婴幼儿食品品牌Dyne(德爱),进入全球市场。

“使千千万万中国儿童健康强壮,是达因药业一直以来不断践行的企业使命。对于儿童药品,我们十几年来坚持量身定制,而面对日益扩大的孕婴童健康市场的需求,我们也应该用自己独特的的母婴基因,为中国的妈妈和宝宝们带来最适合的产品。”杨杰说,既然选择了这个行业,就要想妈妈之所想,忧妈妈之所忧。诚然,当全国超过70%的宝宝出生15天就开始吃伊可新时,杨杰需要考虑的就已经不是商业的竞争,而是社会责任,一种健康民族的责任,一种照亮未来的责任。

逆水行舟,不进则退。杨杰从来不敢懈怠,达因药业也从未停下前行的脚步,以专业、专心、专注的态度生产更适合中国宝宝的产品,她们正在为中国儿童健康事业全力以赴着。

五、隐形冠军

纵观达因药业的发展历程,2007年是一个分水岭。首先是正确的战略定位,让企业站在了一个制高点上,然后是以匠心打造产品,以专业化、学术化的营销手段开拓市场……,可以说,从战略到战术,杨杰的每一步都走在了正确的道路上,既实现了“做正确的事”,又保证了“正确地做事”。

达因药业的发展壮大之路平稳而迅速,没有十分突兀的飞跃,也没有迂徊盘旋,而是稳扎稳打,一步一个脚印地走了过来,且越走越快。作为上市公司的控股企业,不久前达因公布了2017年上半年的业绩,财报显示,达因药业上半年实现收入5.89亿元,同比增长37.54%;实现净利润2.52亿元,同比增长55.02%。

在访谈中,杨杰很笃定的告诉我们,“今年我们的总销售收入应该能够做到12亿元”。

对一个药企来说,年收入12个亿,说大不大,说小不小。但达因有自己的特色,她虽不像那些世界500强一样广为人知,但在特定的用户那里,在那个细小的领域里却声名大振,如雷贯耳,或许这就是所谓的“隐形冠军”吧。

这也很像杨杰的为人。如果说企业也有性格、形象的话,那么达因的性格和形象,真的是太像杨杰了。

有人问杨杰,作为管理者,女性的优势在哪里?她说,女性可能野心没那么大,所以做事很踏实,比较执着。又问,你本身最显著的特点是什么?她说,崇尚自由,又追求完美。你使用最多的词汇是什么?她说,我跟大家说得最多的就是要有“激情”。再问,你最想拥有哪种才华?作为一个企业家,一个曾经的儿科医生,她意然说,希望我有绘画的才华。

是的,绘画。杨杰在微信上的昵称叫“春天的雨”,一个富有诗意的名字。

这是一位含蓄、理性,内心世界却又充满了诗情画意的女士。这是一家美好的的企业,不张扬,不冒进,不狂不燥,只是用一颗匠人之心默默地打造产品,为了祖国的未来,为了千千万万中国儿童的健康强壮……

文章来源于【制造界】作者:张不器

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